„Лидерите винаги обядват последни” от Саймън Синек

От  |  1 коментар

Представете си свят, в който всички отиват вдъхновени на работа, чувстват се удовлетворени и оценени през деня, а след това се прибират у дома щастливи. Това може да звучи като фантастичен и идеализиран сценарии, но за Саймън Синек е напълно реалистичен.

Докато работи за компании из цял свят, известният мотивационен говорител и маркетингов консултант забелязва, че в някои екипи хората имат пълно доверие помежду си и буквално биха рискували живота си един за друг. За тях работата не е място, където се страхуват, а място, на което ги ценят. В успешните организации добрите лидери създават среда, в която хората работят заедно, за да постигнат забележителни неща.

Лидерите са онези, които се хвърлят в непознатото с главата напред.
Поставят интересите си на втори план, за да ни тласнат към бъдещето.
Биха предпочели да жертват своето, за да спасят нашето.
И никога не биха жертвали нашето, за да спасят своето.
Готови са да се откажат от времето, енергията, парите и  дори от храната си.
Затова лидерите винаги избират да обядват последни.

 Саймън Синек

Възможно ли е всеки да обича работата си?

Да обичаме работата си, да се чувстваме сигурни на работното място, да работим за компания, на която действително й пука как се чувстваме и какво мислим за това, което правим – всичко това звучи идеално. Но броят на лидерите, които искат служителите им да се чувстват сигурни, когато идват на работа, за жалост, е много по-нисък, отколкото си представяме. Работата е просто работа.

Идеализмът, за който говоря, е чудесен за книгите, посветени на професиите и заниманията ни, но реалността е по-различна. Имаме сметки за плащане, деца за изхранване, финансиране на университетско образование. На главата ни се е струпало прекалено много. А и светът навън, огромното непознато пространство, всъщност е опасен. Така че си стоим на същото място заради усещането за сигурност.

Повечето от нас обаче не си дават сметка, че цената, която плащаме, за нещото, което възприемаме като стабилност, е висока. Става дума за здравето.

Стресът и тревожността на работното място имат по-малко общо с работата, която вършим, и много повече със слаб мениджмънт и лидерство. Когато знаем, че на работното ни място има хора, които ги е грижа как се чувстваме, нивата на стрес намаляват. Но когато имаме чувството, че сме единствените загрижени за себе си, или виждаме, че лидерите на компанията се интересуват повече от числата, отколкото от нас, стресът и тревожността се покачват. Ето откъде идва желанието да си сменим работата – не изпитваме лоялност към компанията, чиито лидери не ни създават чувство за принадлежност или не ни дават причина да останем, отвъд въпроса за парите и придобивките.

Но напускането на работата не е единственият път. Има много по-прост и потенциално по-ефективен – да останем.

Но това не означава, че може да се измъкнем, без да направим нещо. Ще трябва да променим някои неща, когато отидем на работа. Ще се наложи да отклоним част от фокуса си върху себе си и да обърнем повече внимание на хората около нас.

Точно както спартанците, ще трябва да се научим, че силата ни ще дойде не от остротата на копията ни, а от желанието ни да предложим на другите защитата на нашите щитове.

Подкрепящата ни и добре управлявана работна среда е полезна за здравето ни. Тези, които усещат, че имат повече контрол, че се чувстват упълномощени да вземат решения, вместо да чакат одобрение, страдат от по-малко стрес. Онези, които правят това, което са им казали, и винаги са принудени да следват правилата, страдат най-много. Усещането ни за контрол, стресът и способността ни да показваме най-доброто от себе си, са пряко свързани с това колко сигурни се чувстваме в една организация.

Има само един начин да разрешим този проблем – като изградим и поддържаме кръгове на сигурността на работното място. Да сочим виновните с пръст, не е решение, но да се обединим  и да направим нещо – е.

Чрез създаването на безопасен кръг лидерите намаляват заплахата, която хората усещат вътре в групата, а това ги освобождава и им позволява да посветят повече време и енергия, за да защитят организацията от непрекъснатите опасности отвън и да уловят големите възможности. Без безопасен кръг хората са принудени да хабят твърде много време и енергия, за да се защитават един от друг.

Средата, хората около нас, определят къде ще инвестираме енергията си. Колкото повече вярваме, че ни пазят гърбовете, толкова по-подготвени сме да посрещнем непрестанните заплахи отвън заедно. Само когато чувстваме, че се намираме в безопасен кръг, ние се движим напред като сплотен отбор, по-способен да оцелее и да се развива независимо от външните обстоятелства.

Силата и издръжливостта на една компания не идват от продуктите и услугите, а от разбирателството между хората в нея. Всеки член на групата има принос в опазването на безопасния кръг и е задача на лидера да се увери, че те го правят. Основната задача на лидера е да внимава за хората в кръга.

В безопасния кръг се чувстваме оценени от колегите си и обгрижени от хората над нас. Ставаме напълно уверени, че лидерите на организацията и колегите ни подкрепят и ще направят всичко по силите си, за да ни помогнат да успеем. Превръщаме се в членове на групата. Усещаме, че принадлежим към нея. Когато вярваме, че другите в групата, тези в кръга, ще се грижат за нас, се създават условия за свободна размяна на информация и ефективна комуникация. Това е основополагащо за появата на иновации, за предотвратяването на ескалацията на проблеми и подготвянето на организациите да се защитават от външни опасности и да не пропуснат всяка добра възможност.

Когато лидерите на организациите се вслушат в работещите в нея, се изгражда нова фирмена култура на загриженост, която позволява на хората и идеите да процъфтяват. Без принуда, напрежение и натиск хората по естествен начин се стараят да си помагат и работят за напредъка на компанията заедно. Работенето с чувство на задължение е заменено от работенето с чувство на гордост. А идването на работа за компанията е заменено с идването на работа в името на хората, които са наети в нея. Работата вече не е място, където да се страхуват, а е място, на което ги ценят.

Как бизнесът успешно да работи с милениалите?

Всяко поколение си има отличителен белег и свой начин за възприемане на света. Някои от тези изключителни характеристики и гледни точки са позитивни, други негативни, а трети – неутрални. Поколението на милениалите притежава специфични личностни черти, които смущават техните работодатели. Не мога да кажа дали това е валидно в същата или по-висока степен, в сравнение с предишните поколения. Където и да отида, без значение от размера на организацията или индустрията, мениджърите търсят съвети как да ръководят милениалите в компанията. С раздразнение те питат какво искат милениалите. Желанията на младите служители варират от настояване за отделно бюро, през повече гъвкавост в работното време, до изискването да им се осигурява храна, както и услуги като обществена пералня. Много от изпълнителните директори впоследствие разбират, че дори когато всички или повече от тези изисквания са изпълнени, те все така трябва да се опитват да провокират отдаденост и лоялност у въпросните служители, а много милениали продължават да не изпитват чувство на удовлетворение от работата или от постижение, за което са мечтали.

В книгата „Лидерите винаги обядват последни“ споделям някои от тактиките, които знам, така че милениалите и тези, които ги наемат, да направят реални стъпки към растеж и да си помагат един на друг. Милениалите могат да предприемат стъпки към израстване и да намерят каквото търсят. А компаниите да предприемат стъпки в създаването и изграждането на безопасни кръгове. Здравословната работна среда като тази, която описвам в книгата „Лидерите винаги обядват последни“, е добра за всички служители и по всяка вероятност ще има позитивно влияние и в живота на милениалите.

Милениалите притежават характеристики, които ги правят по-добри от нас. Те са забележително толерантно поколение. Най-общо казано, те включват и приемат различните хора по-лесно. Макар и да не застават срещу парите и капитализма, сякаш имат по-силно желание да ги използват за добри каузи. За разлика от мисленето тип „да има повече за мен“от 80-те години, те са привлечени от компании, които дават част от печалбата и ресурсите си на хора в нужда. Но ми допада най-вече, че те изразяват на висок глас желанието си да оставят следа и очакването си компаниите да имат чувство за цел, убеждения и кауза. Всички ние искаме да работим за компания с ясна визия за „Защо“ и усилията ни да имат по-голяма стойност от парите, които ни плащат, за да ги прилагаме. Докато много от предишните поколения ходят на работа, която не обичат, ден след ден, понякога понасяйки я мълчаливо, то милениалите, като поколение, имат смелостта и необходимите възможности да напуснат бързо работата, която не харесват, да поемат по предприемачески път с по-голяма готовност и да очакват, че компаниите, за които извършват някаква дейност, ще им дават повече, отколкото им е нужно. И са прави.

Независимо дали им харесва, или не, лидерите на компании наистина трябва да направят промени, за да се възползват от някои от уникалните качества на най-младите си служители. На онези, които тропват с крак и казват, че милениалите трябва да поемат цялата отговорност, да млъкнат и просто да си вършат работата, ще кажа, че с подобна стратегия компанията няма да стигне далеч. Вярно, милениалите трябва да споделят малко от бремето, за да преодолеят някои от предизвикателствата, пред които може да се изправят. Но компаниите също трябва да пригодят стратегиите и философията си към времето, в което живеем.

Лидерите трябва да разберат, че много милениали може би имат по-ниско самочувствие, отколкото показват. Те са нетърпеливи да получат нещата, които искат… включително да се справят с предизвикателствата пред тях. Както мнозина от нас, те също страдат от пристрастяване към телефоните и социалните мрежи, което води до трудности при изграждане на задълбочени и смислени връзки. Мисля, че повечето хора могат да се излекуват от дигитална зависимост, за да не нанасят вреда на себе си, семействата си, както и на връзките си. Парадоксално, но милениалите се нуждаят от доброто старомодно лидерство.

КАКВО МОГАТ ДА НАПРАВЯТ КОМПАНИИТЕ

„Лидерите винаги обядват последни“очертава философия и стратегия как да ръководим, да изграждаме доверие и да вдъхновяваме хората си да се грижат и да си помагат един на друг.

Оставете мобилните телефони извън конферентните зали

Може да изглежда като нещо дребно и незначително. Същото може да се каже и за миенето на зъбите по две минути. Безполезно е, освен ако не го правим с постоянство. Всеки път, когато общуваме с колегите на работното място, това е възможност да се свържем като човешки същества и бавно да изградим отношения, основани на доверие. Когато си играем с телефона преди среща, се лишаваме от възможността да поговорим с другите. Независимо дали обсъждаме работата помежду си, питаме се как е минал уикендът или седим и си мълчим заедно, това са малки стъпки, които с времето може да ни отведат далеч. Ако компаниите забранят мобилните телефони във всички конферентни зали, след време ще усетят развитие в качеството на взаимоотношенията между хората.

Насърчете воденето на бележки на хартия вместо на компютър

Според изследване, публикувано в Psychological Science, хората, които си водят бележки на хартия, се справят по-добре с обработването и запомнянето на информация. Онези, които си записват нещата на компютър, наистина побират повече информация, но хората, които използват хартия, са принудени да отсяват по-важната информация. Това лесно усвоимо практическо умение влияе на критичното мислене и способността за вземане на решения впоследствие. А пък съветът ми за тези от вас, които трябва да имат бележките в дигитална версия, е да определят един човек, който да ги записва на компютър или след срещата да набере написаните на ръка бележки.

Учете ги на лидерство

Веднъж посетих голяма банка и попитах дали имат обучителна програма за лидерство. „Имаме“, ми отвърна развълнувано изпълнителният директор. Когато поисках подробности, разбрах, че се преподава съгласие. „Това не е тренинг за лидерство – казах аз, – а как да се подчиняваш на правилата.“ Той продължи да ми разказва за още курсове, които предлагат, но нямаше нито един за същинско лидерство. Как да очакваме от хората да водят, ако не ги учим как да го правят? Най-добрите компании, които съм посещавал, имат ясен обучителен план, за да добавят към способностите на хората си неща като ефективно противопоставяне, активно слушане и комуникационни умения.

Учете ги как се дава и приема обратна връзка

Много милениали настояват за повече обратна връзка. От наблюденията си научих, че те всъщност искат повече позитивна обратна връзка, повече признание, когато се справят добре. Немалко са примерите, че те не са особено добри в приемането на негативна обратна връзка. И все пак, даването и получаването на обратна връзка е полезно умение, което може да бъде научено. Да бъдете по-добри в даването на обратна връзка, не означава да давате повече обратна връзка, а да се научите как да го правите, независимо дали коментарите ви са позитивни, или негативни. По сходен начин, да получавате обратна връзка, не опира само до искането й, а предполага да се научите как да я приемате, било тя позитивна или негативна. Трябва и да знаете как да реагирате на нея.

Възползвайте се от вашите милениали

Много компании биха имали пряка полза от уникалните умения, усвоени от милениалите благодарение на тяхното възпитание. Например милениалите са израснали в социалните мрежи. Те буквално са прекарали целия си живот в изграждане на личните си марки и интуитивно разбират как работи брандингът. Възползвайте се от това!

Вместо да се оплаквате, че милениалите не се включват или не са достатъчно ангажирани, използвайте ги като барометър за справянето ви като лидер, както и за да изследвате културата на вашата компания. Имайте предвид, че по-старите поколения може и да не са по-ангажирани с работата си (данните от изследванията навеждат на тази мисъл), но вероятно са по-добри в преструването. Използвайте факта, че милениалите са по-склонни да говорят, когато нямат вдъхновение и им липсва ентусиазъм или удовлетворение, като обратна връзка за това как се чувстват всички останали във фирмата. Ако им възложите задача, която ги вдъхновява да се ангажират и да присъстват, милениалите ще се посветят на работата за много дълго време.

Да израснеш в свят на незабавно удовлетворение, има своите недостатъци, но и едно огромно предимство. Милениалите се чувстват удобно при промяна и са по-гъвкави от предишните поколения. Удивен съм колко много сред тях не се притесняват да напуснат работа и да станат фрийлансъри, да се присъединят към стартъп или да основат компания. Познавам много милениали, които са напуснали работа, без да имат нещо резервно. Никога не съм виждал някой от предишно поколение да постъпва така. По-старите поколения като че ли предпочитат стабилността пред несигурността. Ако има проект или работа, която изисква множество бързи завои, светкавични решения, дори рискове – дайте ги на милениалите. Оставете по-възрастните служители да ги подкрепят със своя опит и знания. В допълнение, макар че милениалите признават, че се затрудняват да изграждат задълбочени и смислени връзки, те се справят отлично с първите срещи и често умеят да правят добро впечатление. Може и да имат проблеми със самочувствието, но не го показват, което е ценно за разширяването на мрежата от контакти или когато става дума за продажби. Поставете ги на първа линия в продажбите и оставете по-опитните им колеги да ги подкрепят в изграждането на по-задълбочени връзки с потенциалните клиенти. Така ще балансирате динамиката в екипа и двете поколения ще се учат едно от друго.

Добавям и някои по-общи идеи, които да имате предвид, ако искате да се възползвате от всичко, което служителите милениали могат да ви дадат:

•             Менторствайте и ги подкрепяйте (защото понякога те може и да нямат куража да помолят за това). Истинският ментор никога не е прекалено зает, за да помогне.

•             Давайте личен пример. Лидерите в компаниите могат да бъдат по-добри ролеви модели от атлетите и кинозвездите, от които милениалите се влияят. Покажете им своето геройство и лидерство в ежедневния живот, за да не асоциират тези качества единствено с милиардери и звезди.

•             Говорете за провалите си. Лесно е да говорим за постиженията си, но ако споделим провалите си, това помага на милениалите да осъзнаят реалността за пътуването, наречено живот и кариера. Така допринасяме за изграждането на безопасен кръг и за създаването на култура, в която всички се чувстват по-комфортно да признават грешките, страховете и пропуските си.

•             Дайте им възможност да паднат. В бизнес медиите често се говори за „приемането на провала“. Проблемът с думата „провал“ е обаче, че може да става дума както за безценен урок, така и за края на компанията. Трябва да напомняме постоянно на хората, че провалът е нещо лошо и трябва да бъде избягван, когато е възможно. Това, което можем да приемем, е падането. Милениалите трябва да падат по-често. Възможности да носят много отговорност в по-малки проекти. А когато сбъркат, да им казваме: „Добро падане, а сега опитай пак“.

•             Предложете им повече възможности да развият „човешки“ умения. Прекалено многото технологии имат негативен ефект върху способността на някои милениали да се свързват и ние трябва да запълним тази пропаст. Дайте личен пример със свързване по човешки начин. Ограничете употребата на имейли и вместо това се обаждайте по-често. Разхождайте се из офиса, за да говорите с хората си, и задавайте повече въпроси. Ако искаме да се ангажират повече, нека и ние се ангажираме с тях.

•             Помогнете им да се обичат. Помогнете на милениалите да изградят своето самочувствие. Помислете как бихте искали друг лидер да се отнася с децата ви. Както казва Боб Чапман от Barry- Wehmiller, трябва да се отнасяме към всички хора по един и същи начин, защото всеки е нечий син или дъщеря.

•             Дайте им шанс. Може да ви изненадат.

•             Те са лидерите на бъдещето, но ние сме лидерите сега. Ние сме хората с авторитет и способност да упражняваме по-голямо влияние върху живота им, отколкото те върху нашия. Трябва да работим за нашите каузи, да се свържем с нашето собствено „Защо“. Трябва да бъдем идеалистите, които бяхме като по-млади… а след това да изградим компаниите си и да поведем хората, които да се присъединят към нас.

* * *

VN:F [1.9.22_1171]
Rating: 10.0/10 (3 votes cast)
„Лидерите винаги обядват последни" от Саймън Синек, 10.0 out of 10 based on 3 ratings

1 коментар

  1. Кати

    25.10.2018 at 20:19

    Прекрасна книга, лесно четиво, прочети и разбери, кой е истински лидер. Книгата не е само за лидери, а и да работещи, които ще си изяснят някои факти на работното място.

    VA:F [1.9.22_1171]
    Rating: 0 (from 0 votes)

Напишете коментар

Вашият email адрес няма да бъде публикуван Задължителните полета са отбелязани с *

*

Можете да използвате тези HTML тагове и атрибути: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>